■ポイント１：収支把握と未来予想は出発点
経営改革のために佐々木氏がまず行ったのが、収支の把握。お布施、墓地の販売や管理で得られるお金、永代供養の費用まで細かく数字を調べていった。この数字がわからないと、寺院の将来像など見えてこないと考えたからだ。
「寺院の収支を把握した段階で見えてきたのは、ご門徒さんが少なくても経営が成り立つ寺院にしていかないと、近い将来存続が危うくなるということでした。そこで収支に今後の門徒の減少数を考慮し、このままだと何年後に経営が傾くのかをはじき出したのです。自坊のような寺院はご門徒さんありきで経営が成り立ってきましたが、先代の頃からすでに、少しずつご門徒さんが減ってきていました。これ以上門徒数が減ると、途端に経営は厳しくなります。そこで寺院の将来のためには、自力で運営できる体制に早急に方向転換する必要性を感じ、小さな事業をいくつか立ち上げて、経営していく方針に行き着きました」
収支を把握し、そこから見える寺院の将来像を予測したら、右肩下がりが見えた。そこで寺院経営とは別の事業を模索。近年会社経営の現場では多角化経営は生き残り戦略の要だとも言われるが、その方法論を寺院経営に当てはめたのだ。次は事業計画の立案、ということになるが、佐々木氏は10年計画を立てることにした。
寺務所の一角に設けられた「TSO International株式会社」のオフィス。佐々木氏は寺務のあとこちらで経営者として忙しく過ごしている
